Tombor András: A szocializmus örökségét Tokajban is le kell bontani

Vágólapra másolva!

Felmérte a Tokaj-hegyaljai borvidék lehetőségeit, újradefiniálta a tokaji bort, és új koncepciót alkotott, amely kivezetheti a borvidéket a válságból. Tombor András vállalkozó válságmenedzserként végzett, munkájának eredménye már most látszik, de tervei szerint 2019-ben fog igazán. Elképzelései szerint akkorra már nyereséges, nemzetközi szinten pedig nagy, prémium borvállalatnak számít majd az egykori Tokaj Kereskedőház.

Kovács Noémi

Vágólapra másolva!

fejlesztés Tokaj grand tokaj tokaji bor Tombor András magyar bor

Tombor András Fotó: Mudra László - Origo

Új időszámítás kezdődött Tokajban, amikor új nevet és logót kapott a Tokaj Kereskedőház Zrt. Emlékszem, akkor azt mondta, bízik benne, hogy a munka meglátszik majd. Elégedett?

Alapvetően menedzsernek tartom magam, aki nehéz helyzetben lévő vállalatokat szervez át, hogy utána azok növekedési pályára állhassanak. Ezt tettem Tokajban is. Még 2013-ban vállaltam el a munkát, amikor a borvidék egy elhúzódó válság közepén volt, ami még mindig nem múlt el teljesen, de már látszik, milyen irányban tud kilábalni belőle.

Akkor jött el az első olyan alkalom a térség modern kori történetében, amikor szakemberek egységes koncepcióval álltak neki a borvidék megreformálásának és a termelés gazdaságossá tételének.

Akkor kezdődött az új időszámítás, és rengeteg minden történt az elmúlt három évben. A legfontosabb viszont az, hogy van egy koncepció, ami mentén elindult a borvidék. Ennek az alapja, hogy prémium borvidék váljon Tokajból. Olyan, ami nemcsak Magyarországnak és Európának, hanem a világnak is gyöngyszeme, ahol olyan termékek születnek, amelyek eltartják a térségben élőket.

Ez volt az álma?

Igen, ma is azt tartom elsődlegesnek, hogy Tokaj borvidék gazdaságilag fenntartható pályára álljon. Korábban a „gazdasági fenntarthatóságnak" két fontos záloga volt: az egyik a külföldi források, ami a rendszerváltás óta áramlott Tokajba, a másik az állami szerepvállalás. Ezzel szemben mi az első perctől kezdve ahhoz ragaszkodtunk, hogy olyan terméket állítsunk elő, amelyet el is tudunk adni. Méghozzá olyan fedezettel, ami nekünk megélhetést, gazdasági növekedést, és még a folyamatos megújulásra is elegendő forrásokat biztosít.

A borvilág, a nemzetközi borüzlet nagyon nehéz terep, állandóan meg kell újulni, folyamatos beruházásokra van szükség, elsősorban a technológiában és a szőlőkultúrában.

Azok a borvidékek, ahol ez nem történik meg, lemaradnak. Tokaj esetében nem elég az, hogy minden évben áldozunk a fejlesztésekre, most az elején nagy ugrásokat kell tenni ahhoz, hogy a márka legalább közel kerülhessen a prémium borvilág kategóriájához. Sikerrel lobbiztunk azért, hogy a kormányzat érdemesnek találja a régiót a támogatásra, ennek eredményeképpen 2013 óta jelentős fejlesztési források állnak a borvidék rendelkezésére.

Amikor belevágott, ilyennek képzelte a munkát?

Túl nagy meglepetések nem értek. Tizenöt éve járok a borvidékre, mert – többek között – van ott egy pici borászatom, így a saját bőrömön tapasztaltam, hogy Tokaj milyen súlyos nehézségekkel küzd. Nem elegendőek csupán az általános, jól hangzó bölcsességek, hiszen ezeket a problémákat mélyen meg kell ismerni, és meg kell tudni oldani. A komoly gondokkal egyébként bárki bármilyen koncepciót is kövessen, szembesülni fog. Abban a gazdasági modellben, amelyben egy szőlő- és bortermelő terület működik, olyan döntéseket kell meghozni, amelyeknek hosszú távú következményei vannak. Például dönteni kell arról, növeljük-e a borvidéki szőlőtermelés mennyiségét, avagy ne. Ha igen, akkor azt hol, mely területeken tegyük, hova telepítsünk szőlőt akkor, ha az első érdemi szüret négy év múlva lesz. Azt is tudni kell, hogy igazi jó szőlő ebből majd csupán tíz-tizenöt év múlva várható. Ezek komoly távlatok, és a kérdésekre nincsenek felszínes, egyszerű megoldások. Amikor a minőség számít, azon is el kell gondolkoznunk, hogyan vesszük rá a gazdákat, hogy jobb szőlőt termesszenek. Ez alapvetően kulturális kérdés, hiszen

a minőséget nem lehet paranccsal megteremteni, az embereket meg kell erről győzni.

El kell kezdeni a termelőket edukálni, és a végén persze pénzzel is tudni kell őket motiválni. Ezeket mi megtettük, ami szerintem szintén nagy eredmény. Természetesen ellenállással is találkoztam – az viszont, hogy sokan mennyire ragaszkodnak ahhoz a gyakorlathoz, ami a hatvanas-hetvenes években működött, meglepett.

Nyilván a hagyomány miatt.

Sokaknak nem fog tetszeni, amit mondok, de Tokajban a szó legpozitívabb értelmében vett hagyományok csak foltokban léteznek. Pontosabban a kommunizmus előtt Tokaj-Hegyalján és általában a magyar szőlő- és borkultúrában is voltak ilyenek még, de a működő szocializmus a közismert minőségellenességével sikeresen kiölte őket. Az persze igaz, hogy a rendszerváltás óta ez a szegmens is nagy változásokat tudott felmutatni. A Tokaj borvidék 25 évvel ezelőtti átalakítását is sokan sikeresnek ítélik, azonban szerintem nem volt az. Egyszerűen nem volt jól végiggondolt koncepció, hiszen

ott maradt egy óriási borkombinát, ami folyamatosan húzta le a borvidéket.

Azt mondták, alakítsunk ki sok középbirtokot, jöjjenek a külföldiek, persze néhány magyar is jöhet majd, de túlnyomóan külföldiek jöjjenek, akik majd megteremtik a minőségi Tokajit, aztán majd lesz valami... De a végeredmény nem lett jó, mert a borkombinát tömegesen ontotta az alacsony minőségű bort, és senki nem foglalkozott érdemben a kistermelőkkel, pedig szerintem rájuk is oda kellett volna figyelni. Ugyanakkor akad más gond is:

Tokajban a tudás, a technológia adott, elképesztő a termőhelyek potenciálja, de az ültetvények állapota már nem kielégítő.

Igen nagy a gazdaságosan nem fenntartható termelőhelyek aránya. Ezt úgy kell érteni, hogy van egy ültetvény, de nem lehet rajta annyi és olyan minőségű szőlőt termeszteni, amiből olyan bor készül, aminek az eladásával versenyképes profit keletkezik. Emiatt pedig nagy mennyiségben keletkezik olyan bor, ami nem értékesíthető komoly árréssel, sőt gyakran csak veszteséggel. Ilyen esetekben kezdik a vállalatok a könyveiket kozmetikázni, vagy ami még rosszabb, borokat pancsolni. Ebben a gyakorlatban élen járt a Tokaj Kereskedőház Zrt., ami a borvidék szőlőmennyiségének közel harmadát felvásárolta, a kibocsátott bornak pedig évjárattól függően negyven, néha ötven százalékát állította elő. Tehát a teljes borvidék érdekében volt fontos, hogy a legnagyobb szereplőt teljesen átalakítsuk.

Ezek után fogtunk hozzá a különböző tokaji termékek újradefiniálásához. A tartalom ugyanis, amit mi egységesen tokajinak neveztünk, nem létezett. Például több, nagyon különböző minőségű bort is tokaji aszúnak hívtak, de ez a szokás érvényesült a száraz borok esetén is.

A Tokaji furmint nevet kapták a rendkívül alacsony minőségű, ihatatlan valamik és azok a csodálatos, nagy száraz borok is, amelyek bármelyik burgundival felveszik a versenyt.

Mindig lesznek különbségek, de ezeket közelíteni kell egymáshoz, és tudni kell pontosan definiálni, hogy melyik termék mit jelent. Többek között erről a munkáról is szólt a londoni brandingcéggel, a Claessenssel való együttműködés.

A különbségek a tőkék miatt alakultak ki, vagy a tudás hiánya miatt?

Sok minden szerepet játszik ebben, például az alapanyagban is nagy különbségek vannak, és az ezzel kapcsolatos minőségi elvárások is szerteágazóak. Valaki mindent leszed, nincs hozamkorlátozás, nincs kellő szőlőkultúra, kizárólag mennyiségi törekvések vannak: ezek klasszikusan a szocializmusból ránk maradt termelői attitűdök. Emellett a megfelelő technológia sem áll mindenki rendelkezésére. Sokan azt gondolják, hogy a hagyomány nem más, mint a régi termelőeszközök és technikák megtartása, ez azonban butaság. A következő szempont a tudás: hogyan kell jó bort, olyat, amit a piac is favorizál, készíteni.

Lehet nekem nagyon jó alapanyagom, nagyon jó technológiám, tudom is, hogyan kell csinálni, de nem számít, ha a legvégén olyan termék készül, amit a többiek nem akarnak meginni.

Mindezekkel a tényezőkkel foglalkoztunk, ezért volt óriásberuházás az akkor még Tokaj Kereskedőháznak nevezett cégnél. Ezért vontunk be külföldi tanácsadókat a termelésbe, hogy hogyan érdemes jó bort készíteni. Emellett egy 10 országra kiterjedő, 62 ezres, aktív, minőségi mintán végzett marketingkutatást is készítettünk, amelyet tudomásom szerint egyetlen borvidék sem rendelt meg korábban. A kutatás fő kérdése az volt, hogy - ismerve a borvidékünk adottságait -, milyen végterméket érdemes előállítani, amelyet el tudunk adni magas áron ezen a tíz piacon.

Így ma már pontosan meg tudjuk mondani, hogy az Egyesült Államoktól kezdve Kínáig melyik piacon, milyen csatornán, milyen bort, milyen árfekvésben, kinek akarunk eladni.

A sikerek után miért adja át a feladatot?

A folyamatos válságkezelésből most végre áttérhetünk egy „nyugodtabb", kevesebb azonnali és direkt döntést igénylő irányítási rendszerre, hiszen ma már a Grand Tokaj a nyugati típusú szövetkezeti rendszer irányába tart. Az új vezetésbe már olyan emberek kerültek, akik alapvetően a borvidéket képviselik, igazi ágazati szakemberek. Ők pontosan tudják, mi az alapkoncepció, nyilván ehhez képest tudják eldönteni, milyen irányba kell tovább haladni. Itt az idő, hogy a borvidéki szereplők tudatosabban kezdjék el képviselni a saját érdekeiket, és felelősséget vállaljanak a döntéseikért.

A magyar prémium borok megtalálják a nemzetközi piacukat?

Néhány borászat, például Demeter Zolié és Szepsy Pistáé (és ilyen a nagyobb Royal Tokaj is) komoly eredményeket tudott felmutatni, de ezek alapján közel sem lehet a tokaji borok általános sikeréről beszélni. Ifjabb Szepsy István bekerült az igazgatóságba, és őszintén remélem, hogy átadja majd azt a tapasztalatot és tudást, amit ezen a területen megszerzett.

Tokaj még mindig nem találta meg a helyét, és ennek az volt a fő oka, hogy nem volt egységes minőség és arculat.

Ennek a két dolognak, a tartalomnak és a külcsínnek a harmóniája hiányzott. Az egységesítésen és márkaépítésen dolgoztunk az elmúlt három évben a már említett brit tanácsadó céggel, amely a világon talán a legjobb a bormarketingben (többek között a francia Petrus bor és a Mumm Cordon Rouge pezsgő márkákat képviselik), és éppen azzal a prémium kategóriás „polccal" dolgozik, ahova mi be akarunk kerülni.

Ugyanakkor a Grand Tokaj borai közül néhány máris ott van azon a polcon. Londonban, a Decanter World Wine Awards borversenyén a Grand Tokaj 2013-as Tokaji Aszúja arany-, míg a 2014-es Kővágó Furmint ezüstérmet nyert. A Magyar Bormustra – XXXVII. Országos Borversenyen pedig a 2013-as 5 puttonyos Tokaji Aszú lett aranyérmes. Ezt a sikert a 100 pontos esszenciájáról ismert Áts Károly főborásznak vagy az új palackoknak tulajdonítja?

Minden magyar ember hajlamos arra, hogy egy kicsit beleszeressen a saját zsenialitásába. Azt gondoljuk, hogy mi önmagunkban világhíresek vagyunk, a tokaji bor önmagában világhírű, és amit mi csinálunk, az egyedülálló, és mindenki meg akarja venni. A piac azonban nem így működik, ezért vontunk be külföldi szakembereket a borkészítés folyamatába, akik már láttak hasonló méretű vagy akár nagyobb üzemeket is, mint a miénk. Az, hogy a borok ennyire szépen szerepelnek, ez alapvetően Karcsinak (Áts Károly főborász), a vele dolgozó csapatnak és jó pár nemzetközi szakembernek köszönhető.

Áts Károly szerint egy jó borásznak a személyisége is érződik a boron. Mit gondol, az ön személyiségét is lehet érezni a Grand Tokaj cég sikerén?

Az eddigi változásokon mindenképp. Nyilván a bor minősége nem tudott volna drasztikusan javulni a főborász nélkül, és éppen ez az, ami látszik az eredményeken is.

Áts Károly heroikus küzdelmet vívott a sikerekért, hiszen 2013-ban még nem volt technológiai újítás a cégnél, és mégis abból az évjáratból is értek el boraink jelentős sikereket.

Abban az évben tettük le a hatvanhatezer hektós érlelő alapkövét, amelynek pozitív hatása először a 2014-es borokon érződött. Azonban a 2015-ös boraink már ezeknél is magasabb minőségűek, és ha elkészül a palackozó, még jobbak lesznek a Grand Tokaj borai. Azaz a szakértelem mellett a folyamatos technológiai fejlesztésekre is szükség volt.

Amikor a csúcsgasztronómia találkozott a tokaji prémiumborokkal, újabb nemzetközi sikert könyvelhettünk el. A Grand Tokaj volt a Bocuse d'Or európai döntőjének borszponzora. Az, hogy a nagy magyar séfek megnyerték a rangos versenyt, a tokaji bor exporteladását is növelte?

Tokaj egy rendkívül régi brand, ugyanakkor azokon a piacokon, amelyek a borvilágot mozgatják, valószínűleg a szocialista örökség miatt, nem jelent meg, és nem volt ismert. Aki pedig ismerte, az általában „elszaladt", mert vagy nagyon szépet, vagy valami borzalmasat ismert meg a név alatt.

A séfversennyel Tokaj is megmutatta magát,

növelte az ismertségét, ezért a borvidéknek ez óriási lehetőség volt. A séfvilág elitje megértette, hogy ez a régi magyar borvidék milyen potenciállal rendelkezik.

Ezen a borversenyen láthattuk először az új arculatot. Szép cégérrel kínálja a Grand Tokaj termékeit, amihez egy elegáns logó is tartozik. Gondolom, a magyar fogyasztóknak tetszik a Szent Koroná-s kulcs, de azt tudja-e, mit gondolnak róla a külföldiek?

Az új arculat nehéz szülés volt. A bejelentés előtt világszerte teszteltettük, mit szólnak a Grand Tokaj névhez és a logóhoz a nemzetközi borfogyasztók. Azért mertünk belevágni, mert egyértelműen kedvezőek voltak a visszajelzések.

Az új arculat hatása is most fog érződni, hiszen eddig csak a tartalommal értünk el sikereket, de a cég könyveiben hamarosan ez is látszódni fog, persze ehhez be kell tartani a marketingstratégiát.

Az igazi eredmény viszont az lesz, amikor megvalósul a tervünk, és 2019-re a Grand Tokaj nyereséges, nemzetközi összehasonlításban is viszonylag nagy borvállalatnak számít majd.

Ha arra kérnék, hogy Tokaj után az egész magyar borvilággal foglalkozzon, elvállalná?

Nem. Az én szívem Tokajért dobog.