Harmincöt év után lépik át a Dunát

A vidéki ügyfelek számára az ár fontosabb szempont, mint a sávszélesség

Huszonegyedik századi technológia és hagyományos, az embereket középpontba állító értékrend. Kátbeltévé- és internetszolgáltatóként a szekszárdi Tarr Kft. olyan terepen ér el sikereket, ahol a kkv-szektornak már a jelenléte sem tipikus. A cég második generációs vezetőjével, Tarr Jánossal beszélgettünk.

A kábeltévé- és internetszolgáltatás a legtöbb helyen a multinacionális cégek játszótere. Hogy alakult és főleg hogyan maradt életben ezen a területen egy kis, magyar vállalkozás?

Amikor édesapám 1979-ben lerakta a cégünk alapjait, még nyoma sem volt a multinacionális konkurenciának. Egész életében vállalkozó szellemű ember volt, és rádió és televízióműszerészként már egészen korán antennarendszerekkel és hálózatépítéssel kezdett foglalkozni.

A vidéki ügyfelek számára az ár fontosabb szempont, mint a sávszélesség Fotó: Balla Zsolt

Az, hogy a cég már viszonylag korán terjeszkedésnek indult, a Tolnai-dombság adottságainak köszönhető: a hegyes-völgyes vidéken nagyon rosszak a vételi viszonyok, így ha az emberek tévét akartak nézni, ahhoz a jelet kábelen kellett továbbítani. A nyolcvanas években aztán új lökést adott a cégnek, hogy a sváb falvakban nagyon hamar komoly kereslet merült fel a német nyelvű műholdas adók iránt.

Én a cég alapításakor tízéves voltam, de – műszaki beállítottságú gyermekként – 12 éves korom óta részt veszek a cég életében: először csak nyaranta, azután pedig egyre gyakrabban, egyre többet dolgoztam a családi vállalkozásban.

Hol tart a cég harmincöt évvel az alapítása után?

Kicsiben kezdtük, és organikusan növekedve, mindig annyit bővültünk, amennyit az aktuális politikai berendezkedés és gazdasági helyzet éppen lehetővé tett. Ma két fejállomásról – egy szekszárdiról és egy zalaegerszegiről – lefedjük a Dél-Dunántúl jelentős részét, és összesen 260 településen mintegy 110 ezer ügyfelet szolgálunk ki.

Hogyan kerülték el azt, hogy a multinacionális cégek az önök piacát is megszerezzék?

Egy komoly ütközetünk volt, 1993-ban. A cégünk addig egy az önkormányzattal közös gazdasági formában működött, ám az önkormányzat szerette volna eladni a helyi hálózatot egy érdeklődő vállalatnak, és megpróbált minket kitúrni a cégből. Ám amikor a reménybeli vásárló, a UPC egyik elődcége, a Kábelkom szembesült a tisztázatlan jogi háttérrel – hiszen a hálózat bizonyos részei a mi tulajdonunkban voltak – kihátrált, így az üzlet nem jött létre.

Ezután egy ideig párhuzamosan működött egy hálózat, amit az önkormányzat üzemeltetett, és a mienk, de az önkormányzat 11 ezer ügyfeléből egy éven belül mindössze ezer maradt. A szolgáltatás minősége, az árazás és a szimpátia mind mellettünk szóltak.

Ezen a támadáson kívül piaci megkeresések többször is érkeztek, nagyjából évente egy. A legutóbbi igazán komoly ajánlat 2010-ben az Invitel részéről érkezett, ezt azonban – mint eddig az összes többit – elutasítottuk.

Az intrikákat és a színfalak mögötti harcokat túlélni egy dolog, de a piacon is talpon kellett maradniuk.

Valóban így van, ezért a cégünk mindig érzékenyen reagált az aktuális piaci trendekre. A kábeltévézésnek a kilencvenes években komoly lendületet adott az HBO elterjedése – ekkoriban alakították át az addig meglévő soros hálózatokat a sokkal korszerűbb csillagpontos technológiára.

1997-ben elkezdtük lefektetni az első optikai kábeleket – azt a technológiát, ami nagyrészt ma is a hálózatunk alapját képezi. A kilencvenes évek végén, kétezres évek elején aztán jött az internet robbanásszerű terjedése. Ezeken a területeken mindig lépéselőnyben voltunk a konkurens cégekhez képest. De ugyanilyen tudatos üzleti stratégia volt például az is, hogy – a versenytársakkal ellentétben – mi az internetcsomagok elindulásával egyáltalán nem kértünk hűségnyilatkozatot. Az ilyen lépések nagyon sok ügyfél számára tettek vonzóvá minket, miközben a szolgáltatásunk minősége biztosította, hogy ennek ellenére se veszítsük el őket.

Technológiai szempontból teljesen egyenrangúak a multinacionális cégekkel?

Igen, bár azt érdemes kiemelni, hogy a vidéki ügyfeleknél bőven nincs szükség olyan sávszélességekre, amelyekről a tévéreklámok többségében hallunk. Ennél a célcsoportnál sokkal fontosabb, hogy egy ezressel olcsóbb legyen, mint hogy mekkora a feltöltés sebessége.

Hálózatokat építeni nagy beruházás igényű vállalkozás. A mindenkori havidíjakon kívül honnan állt rendelkezésre a megfelelő tőke?

Pályázati pénzből építettük az első gerinchálózatunkat Dombóvár és Tamási irányába, később pedig az ORTT pályázatain indultunk sikerrel, hiszen az 1996-os médiatörvény értelmében a kereskedelmi tévék indulásával a tőlük beszedett frekvenciahasználati díjakat ugyanis az olyan elmaradott térségek hálózatainak fejlesztésére fordították, mint a Dél-Dunántúl.

Az uniós csatlakozás után aztán újabb pályázati hullám indult, ezúttal már az internetes hálózatok fejlesztésére. Ezeken volt, hogy – a különböző megkötések és felső határok miatt – három céggel indultunk párhuzamosan.

A terjeszkedésnek azonban nem az építkezés az egyetlen módja. Vásároltak is új területeket a meglévők mellé?

A kétezres évek második felében a felvásárlások fokozatosan felváltották a saját építkezéseket, és – bár továbbra is van egy-egy saját építési projektünk, például most tervezzük az első Dunát átszelő kábelünk nyomvonalát – mára a cég terjeszkedési politikájában inkább a vásárlás dominál.

A fordulat 2009-ben következett be, amikor lehetőségünk nyílt a Zalában egy 52 településből álló terület felvásárlására, amihez azóta – más szolgáltatóktól – újabb 17 települést vásároltunk meg. Nálunk alapelv, hogy csak olyan területekre terjeszkedünk, amelyeket a már meglévő egységeinkkel össze tudunk kapcsolni. Tehát nem veszünk hálózatot véletlenszerűen mondjuk Nyíregyháza környékén. A bővülés azonban így is folyamatos, hiszen időről-időre megragadunk újabb lehetőségeket, hogy új településeket vonjunk be a szolgáltatási területünkbe.

Amikor települések vagy területek „megvásárlásáról” van szó, milyen összegekről beszélünk?

Ez rendkívül sok tényezőtől függ: a területen meglévő technológiától kezdve a földrajzi vagy éppen a szociológiai adottságokig. Egyébként ugyanúgy számolunk, mint minden más vállalkozás: megnézzük egy adott terület haszontermelő-képességét, befektetésigényét, ebből számolunk egy EBITDÁ-t, amit az adott területtől függően beszorzunk 5-8 évvel.

Nyilván egy olyan hálózat, ahol mostanáig 1000 forint volt a havidíj, nem képvisel olyan értéket, mint ahol 3000 forint volt. Ugyanígy nagyon sok múlik azon is, hogy az adott területen volt-e egyáltalán kábeles internetszolgáltatás.

A mostani bevételeikből mekkora részt képvisel a tévés és az internetes árbevétel?

Az utóbbi évek trendjeinek következtében az összes bevételünknek kicsit kevesebb mint a fele származik a tévés szolgáltatásokból. Az internetes és üzleti szolgáltatásaink már a jövedelmünk nagyobb részét teszik ki.

A cég aktívan bekapcsolódik a helyi közéletbe is.

Ez eredetileg főleg Szekszárdra volt igaz, de most már egyre inkább így működünk Zalaegerszegen is. Mindenhol támogatjuk a helyi közösség legfontosabb eseményeit – Szekszárdon például a Szüreti Napok egyik kiemelt szponzora vagyunk –, és bár nem tudunk minden esetben hatalmas összegeket adni, nem nagyon érkezik hozzánk olyan megkeresés – legyen az falunap, tombola vagy jelmezbál –, amire ne reagálnánk pozitívan.

A Növekedési Hitelprogrammal nyíltak meg új lehetőségek a cégük számára?

Egy korábbi zalai beruházásunkra vettünk fel egy hárommilliárd forintos hitelt, aminek az utolsó – mintegy százmilliós – részletét konvertáltuk át az MNB kedvezőbb kamatkonstrukciójára, de azt mondanám, hogy ez a mi szintünkön szinte nem oszt, nem szoroz.

Ha adódna megfelelő üzleti lehetőség, akkor biztosan belemennénk ezekkel a feltételekkel. A bankunk nagyjából félévente felajánlja, hogy szívesen adna hitelt, hiszen hosszú időre visszanyúló, jó kapcsolat van közöttünk.

A szektorukat 2008. óta különadó terheli, amit két évvel később leváltott az – akkor már véglegesként bevezetett – kábelnyomvonal-adó. Hogyan tudják kigazdálkodni ezeket a pluszterheket?

Ez az adó éves szinten nagyjából háromszázmilliós pluszköltséget jelent a cégünk számára. Természetesen nálunk is voltak megszorítások, el kellett zárnunk néhány csapot. Sok mindent, amit korábban alvállalkozókkal végeztettünk, kénytelenek vagyunk ma már házon belül intézni. A teljes összeget egyébként nem sikerült kigazdálkodnunk, csak nagyjából a bő felét.

Családi vállalkozóként tervez azzal, hogy átadja az üzletet a harmadik generáció részére?

A gyermekeim még iskolásak, úgyhogy egyelőre korai ebben gondolkozni. Az viszont biztos, hogy a műszaki érdeklődés megvan: mindkét fiam kütyümániás. Természetesen szeretném, ha átvennék a családi vállalkozást, de erről majd ők fognak dönteni.