Mit tudnak a jó menedzserek (amit te nem)?

2013.09.14. 10:36

Miért van az, hogy a piac minden tudás közül a vezetés képességét, vagyis a menedzsment-készséget értékeli a legtöbbre? Miért van az, hogy nyikhaj huszonévesek keresnek sokkal több pénzt menedzserként, mint azok az évtizedes tapasztalattal rendelkező szakemberek, akiket vezetnek? Mit tudnak ők, amit a többiek nem.

Persze, azt könnyű belátni, hogy az egy-egy speciális területre fókuszáló szakemberek tevékenysége szinte értéktelen lenne a cég számára, ha azokat nem fogná össze egy „felsőbb erő”, egy vállalati stratégia. De maga a stratégia és értéktelen lenne, ha nem koordinálná valaki a napi szintű megvalósítását.

A nagy terv csak annyit ér, amennyire le tudod fordítani napi szintű, kemény és kitartó munkára.

Na ez az, amit a menedzserek csinálnak.

És persze nem azt mondjuk, hogy minden menedzsernek automatikusan jár a céges Volvo, de a jó menedzser tényleg sokkal többet ér a cégének, mint amennyibe kerül. Még úgy is, hogy általában nagyon sokba kerül.

Mit tudnak a menedzserek, amit te nem?

Az alábbiakban összeszedtünk öt olyan tudást, amivel a jó menedzserek értéket teremtenek a cégük számára (és ami megkülönbözteti a jó menedzsert a rossztól)

Az egyéni erősségekre játszanak

Az igazán jó vezetők ismerik a csapatukat, pontosan tudják, hogy kinek mi az erőssége – és arra játszanak. Biztosan te is hallottál már olyanról, aki addig erősködött, hogy a szuper-kreatív dizájnere precízen végezze el a papírmunkát, amíg ez a dizájner megelégelte a vegzálást, és felmondott.

Egy jó menedzser nem ilyen.

Egy jó menedzser a szuper-kreatív dizájnertől azt várja, hogy szuper-kreatív dizájnokat rakjon le az asztalra, még akkor is, ha közben kéthetes pizzásdobozokat tart az asztalán, és nem tölti ki a jelenléti ívet.

Természetes, hogy nem lehet mindenben rugalmasnak lenni, de az arányok nagyon fontosak: ha valaki úgy érzi, hogy az alapján ítélik meg a munkáját, amiben a legjobb, és amit a leszívesebben csinál, sokkal inkább hajlandó lesz más frontokon is „áldozatokat hozni”. Az pedig, hogy egy csapatban a különböző erősségek inkább kiegészítsék, mint kioltsák egymást, a csapat összeállításakor dől el.

Kitaláltad, ez is a menedzseren áll vagy bukik.

Ragaszkodnak a transzparenciához (látnak és látszanak)

A legtöbben ott rontják el, hogy nem ismerik fel, hogy a munkatársaik mennyivel elfogadóbbak bármivel szemben, ha tudják, hogy mi miért történik.

A rossz menedzser mindent tudni akar a beosztottjairól (mivel töltötte a munkanapját, miért úgy osztotta be, ahogy, miért késett el reggel), de semmit nem mond el a sajátjáról. Körülményesen részletes riportokat kér, de semmit nem mond arról, hogy ki és mire fogja használni őket. Órákra eltűnik, anélkül, hogy a munkatársai tudnák, hogy tárgyaláson vagy éppen titkos randevún van-e.

Kevés olyan terület van, ahol a példamutatás ennyivel többet ér, mint az utasítás – de a transzparencia területe pont olyan. Ha a menedzser elvárja, hogy a beosztottai elszámoljanak az idejükkel, akkor legjobban teszi, ha ő is megosztja velük az Outlook naptárját: különben előbb vagy utóbb, de mindenki a kiskapukat fogja keresni.

És meg is fogják őket találni.

Tartják magukat az alapszabályokhoz

A legkreatívabb leginkább emberközpontú cégkultúrában is alapvető követelmény a fegyelem. Ehhez rendkívül fontos, hogy a menedzserek következetesen tartsák magukat néhány alapszabályhoz (és követeljék meg a kollégáktól, hogy ők is ezt tegyék).

Az alapszabályok gyakorlatilag akármiből állhatnak – az igazi lényeg a következetesség. Ha az a megállapodás, hogy reggel kilencig mindenki elfoglalja a helyét az irodában, akkor egy menedzser nem mehet el szó nélkül a késés mellett. Ha az a szabály, hogy nem használhatják a Facebookot a céges számítógépről, akkor nem tűrheti el, ha valaki mégis megteszi (és nem tehet meg ő maga sem).

Vagy mondjuk a fentieknél némileg produktívabb szabályként bevezetheti, hogy senki ne keresse őt meg úgy egy problémával, hogy nem hoz hozzá rögtön egy megoldási javaslatot is.

Az a nehéz ezekkel a szabályokkal, hogy elég egyetlenegyszer megszegni őket, és az egész rendszer borul. Ahhoz pedig, hogy ez ne történjen meg, egy jó menedzserre van szükség.

Védik a csapatuk seggét hátát

Csak az nem hibázik, aki nem dolgozik. És meglepően sokan választják azt az utat, hogy inkább nem dolgoznak, csak hogy biztosan ne hibázzanak.

Azonban ha van valaki (egy jó menedzser), aki biztosítja, hogy nem esik bántódásod akkor sem, ha hibázol, az ember rögtön szárnyakra kap. Kevés dolog motivál jobban, mint a bíztatás, hogy csináld a legjobb tudásod szerint, nem lehet bajod belőle.

Pozitív visszajelzést adnak

A pozitív visszajelzés nem kerül semmibe. Mégis rengeteg felmérésből kiderül, hogy olyan spórolósan bánnak vele, mintha legalábbis céges autókat osztogatnának.

A jó menedzser tudja, hogy mikor és hogyan adjon pozitív visszajelzést. Ennek a részleteiről külön is rengeteget lehetne írni, de itt most legyen elég annyi, hogy bármi jobb, mint a semmi. Rambó például amerikai hadifoglyokat szabadított ki több évtized után vietnami fogságból, lelőtt egy helikoptert nyíllal, legyőzött egy egész hadsereget egyetlen tőrrel. A felettese pedig ezt mondta neki:

-  Hé, haver, ezt egészen jól csináltad!