Hacsak nem egy szikla alatt vállalkozik, valószínűleg mindenki találkozott már olyan grafikonnal, amely a női felsővezetők arányát ábrázolja uniós vagy világszinten. Ezen a Magyarországot jelző oszlop valahol a sor végén kornyadozik: nem vagyunk ugyanis a női CEO-k paradicsoma, szemben például a skandináv országokkal. A régiónk voltaképpen kettészakadt, a volt szovjet államok a felső 20 százalékba verekedték magukat, míg Bulgária és Lengyelország csak kicsivel előz meg bennünket.

A globalizáció hatalmas erőforrásokat mozdít meg, sok és sokféle határ elmosódott, sok jogszabályt eltöröltek, nincs abban semmi kirívó, ha az otthonunktól távol, vagy éppen távmunkában dolgozunk. A multik és a bedolgozóik erősen motiváltak arra, hogy minél szélesebb körben tevékenykedve növeljék a profitot. Ezzel azonban szemben áll az a tény, hogy a nőket nem engedik be a felsővezetésbe, pedig itt még csak jogszabályt sem kell eltörölni ahhoz, hogy javuljon a helyzet, mondta Dunavölgyi Mária közgazdász, kutató. A Budapesti Értéktőzsde volt vezérigazgatója a Világgazdaság Nők az üzleti csúcson című konferenciáján tartott előadást „Ha igen, akkor miért nem?” címmel.

Nem az üvegplafon az egyetlen ok

Az érzékletes üvegplafon-elméletnél létezik újabb magyarázat. A munkahelyi kettős mérce oka valójában nem ez a láthatatlan határ, hanem a szivárgó csőrendszer, a rossz szelekció: ahányszor szintet lépnének a nők, egyre több és mindig más az akadály, a csöveken egyre kevesebben tudják keresztülpréselni magukat. Míg a belépéskor a munkatársak 52 százaléka nő, minden magasabb pozícióban csökken ez az arány, végül 100 CEO névjegykártyájából kettőn szerepel női név. Pedig az oktatás adatai alapján nem mondhatjuk, hogy a nők ne akarnának diplomát szerezni. A középvezetésig el is jutnak, csak feljebb emelkedni problémás.

Dunavölgyi Mária megjegyezte, bár Izlandon nagyon magas a kvóta, aki ott vezetői pozícióban van, többnyire board-tag, nem executive, tehát nem jár be a cégbe, nem jelent példát, nem ágyazódik be a kultúrába, sem nőknek, sem férfiaknak nem tudja megmutatni, hogy sikeres. Hazánkban arányosan vannak jelen az executive, illetve nem executive board-tagok, nálunk inkább az üzleti élet részéről túl erős az ellenállás.

Akárcsak Durgá istennőnek, a női vezető minden kezébe jut feladatForrás: AFP/Sanjay Kanojia

Nem mindegy, hogy nő vagy férfi?

Az üzleti vezetők zöme sztereotípiákban gondolkodik a női és a férfi teljesítményről, miközben a világban nagyon felértékelődtek az ügyfelek, az ügyfélkapcsolatok. A gyáros, kéményes termelés áttelepült Ázsiába, és itt maradt a tudásalapú munka. A világ bonyolulttá vált, és megnőtt az okos munkatársak ázsiója. Ebből következik, hogy a parancsoló főnöki magatartás ma már inkább versenyhátrányt jelent a cégnek, mondta Dunavölgyi, aki szerint a kapcsolatorientált vezetés került előtérbe. Ennek következményeként felértékelődtek azok a kollégák, akik azonosulnak a feladattal, belülről motiváltak és nem kell ellenőrizni őket. A kapcsolatorientáció női jelleg, a feladatorientált irányítás pedig férfias. A megnyerő vezető motiválja a kollégákat, azok örömüket lelik abban, ha tehetnek a cégért. Az üzletet kötő vezető tájékoztat, mit kell tenni, mi jár érte, és mekkora bónuszra számíthat az odaadó alkalmazott.

Az Unióban kvótákkal próbálkoztak, de az áttörés elmaradt. Hiába próbálkoztak a női képzésekkel, tréningekkel és felkészítő programokkal, elemezték és ellensúlyozták a szocializációs, neveltetési hátrányokat, a nők nem jelentkeztek többet, ugyanolyan bátortalanok maradtak, továbbra is tartottak attól társaságban, hogy a sikeres nő ellenérzést vált ki.

A női sikert ugyanis nehezebb elismerni. Dunavölgyi Mária említett egy kísérletet, amelynek során két tanulmányt véleményeztettek a résztvevőkkel. Az egyikre női, a másikra férfi kutató nevét írták, de a két szöveg azonos volt. Ezt senki nem vette észre, csak az eredmény lett kiszámíthatóan sztereotíp. Mindaz, amit a véleményezők részletezőn, érvelve dicsértek a fiktív férfi szerző munkájában, súlyos kritika célpontjává lett a másik változatban.

Powell: a női hátrányok

A genderproblémákat 20 éve kutató amerikai szociológus, Walter Powell szerint három csoportra oszthatók a probléma gyökerei. Az elsőben társadalmi okokat találunk, a szocializációt. Ha a nemzeti kulturális karakter visszatartó erejű, a nemek átjárhatósága nem valósul meg. Az asszertivitás kialakulásának azonban inkább a családhoz van köze: ha a kisgyerek bármely szülője főnökként dolgozik, egyrészt már akkor igazán hétköznapi, természetes jelenségként könyveli el a vezetést, amikor még csak a legókockáival foglalkozik, másrészt számíthat rá, hogy a családja támogatni fogja az ambícióját.

A második csoportot személyes okok alkotják: a nőknek el kell dönteniük, hogyan balanszíroznak a magánszerepeikkel. Van, aki úgy vág bele a karrierépítésbe, hogy lemond a saját családról, de jellemzőbb, hogy a környezetük segítségére támaszkodnak. Dunavölgyi Mária itt kitért arra, ma egészen mások a lehetőségek, mint 20 éve: többet dolgozunk, de rugalmasabban is. Akár autóból is lehet értekezletet tartani, és el lehet menni a szülői értekezletre, ha utána az ember otthon elvarrja még a szakmai szálakat, vagy este visszamegy az irodába egy órára. Hatalmas segítséget jelentenek ebben az okoseszközök. Azzal sincs semmi baj, ha a feladatok egy részét kiszervezi a családanya, ha más takarít, főz, olykor vigyáz a gyerekekre. De az igazán segítő férj rakéta a helyzetben, véli a kutató.

A harmadik csoportban a szituációközpontú okok meghatározók. Itt nagy probléma a vertikális szegregáció: a nők elhagyják az egyetemet, és hol kötnek ki? A HR, PR, marketing, pénzügy területén, olyan funkcióban, amely hasznos a cégnél, középig el is lehet vele jutni, de felülre nem. Ott a kipróbált embereknek van esélyük, mert a tévedés költsége igen magas.

A maszkulin kultúra megjelenése

A nők és a női feladatok le vannak értékelve. Igaz, a férfiértékek dominanciája nem rossz szándékból alakult ki, de aki így gondolkodik, annak ez a természetes. El sem tudja képzelni, hogy ne kiabáljon a beosztottjaival, hogy ne feladatot szabjon, hanem önállóságot biztosítson nekik. A vezetői kinevezésnek van bizalmi eleme, annak nagyobb az esélye, akit focimeccsről, sörözésről, golfról már ismernek. Miközben a nők, akik anyák is, üresjárat nélkül dolgoznak és hatékonyan osztják be minden percüket.

A magas pozícióban dolgozó férfiak arra hivatkoznak, érdemi alapon léptetik elő a kollégákat. De mi számít értéknek? Mit tekintünk jó tulajdonságnak? Aki meghatározza, milyen az ideális menedzser, tudtán kívül csak a sztereotípiát jeleníti meg. Ha az a jófej munkatárs, aki hetente négyszer villanyoltásig bent marad, akkor a nők labdába sem rúgnak. Voltaképp érthetetlen, mondja Dunavölgyi Mária, miért fontosabb a fejekben még mindig az input-alapú definíció az output-alapúnál. Miért az az elkötelezett, aki tízig görnyed az íróasztal fölött, miért nem az, aki teljesít, akár otthonról is? Miért volna értékesebb a szándék az eredménynél?

A kritikus tömeg eléréséhez szükség van a férfiakra is. A cél nem a mesterséges kompenzáció, hanem az együttműködés. A nagyon erős női fókusz sokmindenre jó, de semmire nem volna jó kihagyni a férfiakat. Többségben vannak a döntéshozatalban – náluk a kulcs, őket kell meggyőzni valahogy.

A versenyszellem, bármilyen erős, leszűkíti a lehetőségeket, ugyanis csak a saját területet érinti. Aki a teljes pályát látja, újfent hátrányba kerül. Márpedig a férfiak a sorrendeket szeretik. A nők többnyire az egész üggyel azonosulnak.