Szerettünk volna sok pénzt keresni

2014.09.21. 17:58

Az Onkokés három év alatt érett kutató hobbiprojektből a kockázati tőke számára is érdekes üzleti lehetőséggé.

Portréanyagunk első részében bemutatuk, hogyan változott át az Onkokéssel kapcsolatos kutatási projekt valódi startuppá, és hogyan működtek együtt első befektetőjükkel, Várkonyi Attilával a második körös tőkebevonást megelőző időszakban.

A csapat 2011-ben – részben a szerencsének köszönhetően – akkor kezdett új források után nézni, amikor a Jeremie alapok szétosztására sorra alakultak a kockázatitőke-társaságok.

Egy évig tartott

„Mindent összevetve körülbelül egy évig tartott a második körös források bevonása,” mondja Tallós. Ezalatt az akkor létező hét kockázatitőke-alapból öttel vették fel a kapcsolatot, és kettővel jutottak finisbe a tárgyalások. E közül a két alap közül választották végül a Tánczos Péter vezette Euroventures-t.

Meglehetősen kockázatos

„Szerettünk volna sok pénzt keresni,” mondja némi öniróniával Tánczos Péter arról, hogy milyen elvárásokkal szállt be a cége a komoly tudományos háttérrel rendelkező, de akkor még meglehetősen kockázatos vállalkozásba.

A projekt mindössze egyszer küzdött finanszírozási nehézségekkelFotó: Szabó Gábor - Origo

A projekt és a tőkealap közötti összekötőpont egyébként az angyalbefektető, Várkonyi Attila volt, akivel Tánczosék eddigre már hosszú múltra visszatekintő, bizalmi viszonyt ápoltak.

Jeremie-s forrás

A befektetés – amelynek pontos mértékét szintén homály fedi – a Jeremie Euroventures IV. alapból, úgynevezett co-investment formában valósult meg, amelyben a Euroventures társbefektetői a Lantos Csaba által vezetett Amovibilis Vagyonkezelő Zrt. és György Miklós voltak (a „hagyományos Jeremie-befektetések és a Jeremie Euroventures IV. co-investment alap felépítéséről lásd az ábránkat).

Pénzügyi struktúra

Várkonyi, aki eddigre már tulajdonos volt, nem szerepelhetett a társbefektetők között, ám volt olyan tulajdonos, aki úgy döntött, hogy a tulajdonosi hányadát fenntartva szintén emeli a befektetését a társaságban. „A mi feladatunk az volt, hogy strukturáljuk azt a folyamatot, ami üzletileg a vállalat előtt állt,” mondja Tánczos Péter, aki szerint a legfontosabb lépés az volt, hogy a projekt az ekkor még mindig előttük álló technológiai kockázatokon túljusson.

Stratégiai partnert keresni

„Abba a stádiumba kellett eljuttatnunk a céget, ahova egy kisvállalat komoly anyagi erőforrásokkal, de komoly nemzetközi lobbierő nélkül el tud jutni,” mondja a befektető. Ezen a ponton pedig egy olyan üzleti partnert kellett találniuk, aki ezt a projektet értelmesen tovább tudja vinni.

El kell engedni

„Számunkra egyértelmű volt, a mi tulajdoni pozíciónkkal nem tudjuk elvinni ezt a projektet addig, amíg a készülék gyártásba kerül, és szerencsére ezt az alapítók is így gondolták” – mondja Tánczos Péter, aki szerint sok esetben bukik meg egy-egy projekt azon, hogy az alapító nem tudja elengedni, nem tudja továbbadni egy nagy kapacitással rendelkező partnernek.

Operatív menedzsment

Az eredetileg másfél-kétévesre tervezett együttműködés lefektetett alapszabályai szerint az operatív irányítás továbbra is az alapítók kezében maradt, a stratégiai döntésekben pedig az ő előterjesztésük alapján, de a befektetők bevonásával születnek a döntések. „Mi akkor fektetünk be, ha elhisszük, hogy az operatív menedzsment képes az operatív menedzsmentre,” foglalja össze Tánczos Péter, aki szerint egy sikeres projektnek kritériuma, hogy jó együttműködés alakuljon ki a befektető és az alapítók között, azonban az, hogy a dolgok mindig simán mentek, utólagos leegyszerűsítésnek tűnik.

Voltak konfliktusok

„Természetesen voltak konfliktusos kérdések, amelyekben súrlódtunk, és sok érdeket kellett egyeztetni, de végül ezeket a kérdéseket sikerült mindenki számára megnyugtatóan, kompromisszummal rendezni,” mondja Tánczos, aki szerint az, hogy fél-e az ilyen vitáktól, és képes-e ezeket megoldani az egyik legfontosabb kérdés, aminek mentén eldől, hogy jó-e a cég menedzsmentje.

Pályázat és tőke

Az egyik legfontosabb vitás kérdés a cég újabb forrásbevonásával, egy EU-s K+F pályázattal kapcsolatban bontakozott ki. „Amikor elkezdtünk tárgyalni a kockázati tőke bevonásáról, addigra már volt egy hármas konzorciumban beadott pályázati anyagunk, amit végül meg is nyertünk,” mondja Tallós Ákos. Az eredetileg kétévesre tervezett, de a cégeladás miatt most idő előtt félbeszakított projektet az EU hárommillió euróval támogatta.

Érdekellentétek

„Ha egy befektető hisz egy vállalkozásban, akkor azt szeretné, ha minél nagyobb részesedése lenne ebben a cégben, ezt pedig kizárólag befektetéseken keresztül szerezheti meg. Ha a menedzsmentnek nincs szüksége további forrásra, akkor nyilván nem fogja hagyni, hogy befektetők újabb tulajdonrészt szerezzenek” – magyarázza Táncos Péter azt, hogy miért állította bonyolult helyzet elé őket az, amikor rajtuk kívülálló forrás érkezett a céghez az EU-s pályázati pénzek formájában.

Konstruktív és kooperatív

Az ebből adódó érdekellentéteket azonban végül sikerült feloldani. Sőt, ahogy a cég befektetője fogalmaz, „ha egy ilyen konfliktust sikerül jól kezelni, az megkönnyíti a következő konfliktusos helyzet megoldását is”. Abban pedig a felek között teljes az egyetértés, hogy a Euroventures és a fejlesztő csapat között a viszony mindvégig konstruktív és kooperatív maradt.

Nem szerepelt a tervben

Az amerikai központú Waters-szel most kötött deal egyébként nem szerepelt egyik fél előzetes tervei között sem.

„Mi eredetileg egy stratégiai együttműködő partnert láttunk a Watersben,” emlékszik vissza Tallós Ákos a két cég együttműködésének kezdeteire. Minthogy az Onkokéssel kapcsolatos kutatás nagyon komplex és drága készülékeket igényelt, ráadásul azt, hogy az orvosi használathoz szükséges akkreditáció többéves időtartama alatt ezek a készülékek változatlanok maradjanak.

Több tízmillió dollár

„Egy kis, bevétellel nem rendelkező cégként kellett egy olyan partnert szereznünk, aki vállalja, hogy a kedvünkért lezár egy termékvonalat, és azt fenntartja legalább tíz évig,” árnyalja a képet Tallós Ákos, hozzátéve, hogy ennek a kérésnek az erőforrásigénye a gyártó cég szemszögéből tízmillió dollárokban mérhető.

Birtokon belül

A Waters szempontjából – amelynek szakemberei a jelentős befektetési igény ellenére is komoly fantáziát láttak a fejlesztésben – tehát logikus lépésnek tűnt csavarni egyet a szituáción. Úgy döntöttek, hogy ha már a részükről ez a projekt ekkora anyagi elköteleződést igényel, akkor szeretnének birtokon belül lenni a technológiával. A stratégiai együttműködésről folyó tárgyalások így fokozatosan egy felvásárlás előkészületeivé fordultak át.

Transzparens folyamat

„A részünkről ez egy nagyon transzparens folyamat volt, a cég tanácsadó testülete az összes fontos kérdést megvitatta, és az alapítók előterjesztése alapján a döntésekből is kivette a részét,” avat be a befektető szemszögbe Tánczos Péter.

Ilyen sikerből kevés van

Arra a kérdésre, hogy ők mennyit kerestek az üzleten ugyan nem válaszol, de a félmosolya, amivel a kérdést elhárítja sokat sejtet. „A magyar sajtóban, ahol gyakrabban hallhatunk befektetésekről, mint arról, hogy egy befektető sikerrel száll ki egy cégből, még hírértéke van egy ilyen exitnek, mi azonban 23 éve foglalkozunk kockázatitőke-befektetéssel, így nálunk ez inkább a hétköznapi üzletmenet része,” mondja Tánczos Péter. Majd hozzáteszi: „abból a szempontból talán nem, hogy ilyen sikeres exitből azért nálunk is kevés van.”

A londoni Imperial College fejlesztőcsoportjának egyik tagja egy sertésizmon bemutatja az intelligens sebészkéstForrás: MTI/AP/Sang Tan

Sok van még hátra

A projekt szempontjából azonban a mostani felvásárlás távolról sem a végállomást jelenti. „Sokkal inkább egy nagyon fontos, következő lépésről van szó,” foglalja össze Tallós Ákos, aki – a csapat többi tagjához hasonlóan – a Waters alkalmazásában továbbra is a fejlesztésen dolgozik majd. „Amire eddig nem volt kapacitásunk, arra most lesz, mert nem 15 ember fog dolgozni a projekten, hanem körülbelül 115: a magyarországi létszám megmarad, Angliában pedig legalább 4-5-ször ennyi szakember csatlakozik majd a csapathoz. Ami a finanszírozást illeti: itt is legalább egy nagyságrenddel nagyobb forrásból gazdálkodhatunk majd, mint korábban,” vázolja fel a közeljövőt Tallós Ákos.

Minden finanszírozás torzít a fókuszon

A kutatás iránya alapjaiban változatlan marad, a fókuszt azonban – az EU-pályázat miatt követett kutatási célok helyett – a piacra dobható termék fejlesztése veszi át. „Lehet, hogy nagy szerencsével ki lehetett volna hozni többet ebből a projektből, de iszonyatosan pozitív tapasztalat és élmény volt ez az egész. Senki nem érzi élete elszalasztott lehetőségének azt, hogy feladta a tulajdonosi pozícióját” – vonja meg az elmúlt öt év mérlegét Tallós Ákos.