Sokmindent megváltoztatott a céges működésben, hogy öt-hat éve rákaptak a vállalatok a közösségi médiára. Újfajta transzparencia jelent meg az üzleti működésben, amilyet sok szempontból korábban el sem lehetett képzelni. Az őszinteség régen hatalmas dilettáns hibának számított – ma inkább az a kínos, ha a márka kamuzik.

Forrás: Gaál Csaba

Akivel üzletelünk, az a főnök

Ennek kapcsán megváltozott a cégek felépítése is. Olyan ügyfélközpontú lett a szemlélet, hogy még akkor is minden részleget érint a valós, személyre szabott párbeszéd, ha megengedheti magának az önálló ügyfélszolgálatot. Sokszor már nem egyes kollégák fognak reagálni a panaszra, akiknek ez a dedikált feladatuk, hanem bárkinek készen kell állnia arra, hogy az egyéni esetekkel foglalkozzon. A vállalatok nonstop párbeszédben állnak az ügyfelekkel. Az ügyfelek legalább öt éve mondják a magukét a Facebookon. És ez a vélemény a legritkább esetben tompított vagy udvarias. Ez nem a fórumozók anonim merészsége, itt arccal és névvel csapnak bele a lecsóba. Ezt pedig egy cég, ha valamit ad magára, nemcsak elolvassa, nemcsak megválaszolja, de bebizonyosodott, hogy akkor jár jól, ha a leszűrhető tanulságokat beépíti a működésébe. Például továbbfejleszt egy terméket, mert a közösségi vizsgán másképp teljesített, mint ahogy azt a tervezőasztalnál elképzelték. Röviden amióta a cégek facebookoznak, twittereznek, blogolnak, az ügyfél sokkal inkább egyfajta külsős tanácsadóra emlékeztet, mint a távoli, arctalan, soha meg nem ismert vásárlóra.

Probléma helyett lehetőség

Megváltozott a panasz megítélése is: azok a cégek, amelyek nem csak üzletileg vagy forgalomban akarnak fejlődni és bővülni, sokkal inkább lehetőségnek tekintenek egy elrontott terméket, egy bedühödött kifogást, mint kínos, titkolnivaló jelenetnek, kritikai megjegyzésnek vagy sértésnek.

A hiteles párbeszéd tehát érték lett, értékesebb, mint valaha. Maga az üzleti világ is közvetlenebb, intimebb, interaktívabb, mint a korábban. Már érték beismerni egy tévedést. Ha pedig valahogy képes a cég helyrehozni azt, még jobb helyzetbe is kerülhet, mint ha nem hibázott volna.

Aki beleérző, az puhány?

A Harvard Business Review szerint azonban ezzel egy időben új gátlás jelent meg az üzleti viselkedésben. A cégek elkezdtek attól tartani, hogy az őszinteséggel gyengének mutatják magukat, sebezhetőnek. Hagyományosan a céges kultúra a keménységre épül, az érzelmek elfojtására, az emberi tényező ignorálására. Az üzlet üzlet, sok-sok merev szabállyal és kötelezettséggel, nem pedig játék és szórakozás és élvezet. Az empátia fogalma ebbe a retorikába egyszerűen nem fér bele. A klasszikus üzleti életben a beleérzés olvasata nyafogás, bénázás, pudingoknak való. És sosem fog csengő-bongó összegeket generálni.

Hát ez félreértés. A felvilágosult cégek egyre inkább tudatában vannak annak, hogy ha empátiával fordulnak az ügyfelek, az alkalmazottak és a közösségi médiás ügyfélkörük (híveik, követőik, rajongóik) felé, az kifejezetten profitábilis. Gyakran azonban – éppen a már említett gátlás miatt – olyan erős az ellenállás, hogy az együttérzés szándéka a HR egy mellékes ügyecskéjévé töpörödik. Jól néz ki a hírlevélben minden erre buzdító gondolat, de kiegészítő marad, bónuszviselkedés, bross, megvagyunk nélküle.

A CEO-k ráadásul általában túl homályosnak, ködösnek, megfoghatatlan értéknek ítélik az empátiát, olyasminek, amit nehéz mérni. Ha pedig nem tudjuk, mekkora mennyiségről beszélünk, hogyan növeljük? Hogy döntsük el, pillanatnyilag mennyit ad belőle a vállalat, és annál melyik területen volna belőle többre szükség?

Nem eszik olyan forrón azt a transzparenciát

„Egy vállalatnál a profit a fő szempont. Ha empatikus vagy empatikusnak akar látszani, az nem jófejségből van, hanem az is a profittermelés, a brandépítés része – mondja Szatmári Sándor HR-szakértő, az Interview Laboratory alapítója. – A közösségi hálózatokon megjelenni plusz energia és plusz költség, tehát nem azért vágnak bele, mert az olyan trendi dolog, hanem mert a környezet rákényszeríti őket. Rajta kell lenniük. A vállalati empátia nem ösztönös, nem arról szól, hogy spontán reagálunk a minket ért hatásokra, hanem tervezett, mint a CSR vállalati felelősségvállalás, ahol szintén nem csak ad-hoc módon támogatunk valakit, hanem szabott keretek között program működik erre. A vállalati empátia, illetve annak növelése is tervezetten megy.” A szakértő úgy véli, egyáltalán nem mindenkinek feladata beszállni az ügyfelekkel való kommunikációba, sőt az még veszélyforrás is. Az ilyesmit erre felkészült, felkészített, a vállalat értékeivel és a vállalatot körülvevő világgal megfogalmazott véleményével tisztában lévő kollégákra kell bízni. „Veszélyesnek látom annak kényszerét is, hogy mindenre és azonnal reagálni kell. Nem kell. Vagy lehet, megfontolás után, megtervezve, mivel mit indítunk el. Lehetőleg profi kommunikátorok szűrjék ki a trollkodókat. Ehhez néha meg kell várni, amíg egy hullám lecseng, és örülni annak, hogy arra a hullámra nem ültünk fel vállalatként. Úgy látom, a közösségi média inkább látszatra hozott transzparenciát a vállalati működésbe, azért kommunikálnak ilyesmit, hogy az ügyfelek örüljenek. A Rolls-Royce nem kezd olcsó autókat gyártani, mert válság van. És nem is gondolom, hogy kevesebbet adnak el belőle. A sas nem kapkod legyek után, tartja a mondás. Nem láttam olyan hirdetést, hogy újrahasznosított fából lennének a műszerfal betétei, mert most ez az elvárás. A céges változást jó esetben és Istennek hála tervezés előzi meg. Néhány komment kedvéért nem kell másnap reggel átállítani a gyártósorokat. Ezeket a változásokat át kell gondolni, és az sem árt, ha kutatás előzi meg.”

A Harvard Business Review írása szerint nem igaz, hogy a kkv-k a leghajlamosabbak az együttérzésre, mondván, ugyan ki várna empátiát egy multitól. Inkább azt lehet kijelenteni, az empátia nem cégméret, hanem szemlélet kérdése. És döntésé: ha a menedzsment fontosnak ítéli meg a személyre szabott kommunikációt, a cég empátiafaktora növekszik.

Értsük meg az ügyfelet

„Nálunk az ügyfél az első – amilyen sok vállalat mottója ez, olyan kevés folyamatban tükröződik igazán – kezdi Frank Benedek coach. – A közösségi médiának hála rég nem egyedül az értékesítő csapatra hárul a kapcsolattartás. Sokan sokféleképpen formálják a cég és az ügyfelek viszonyát: fontos, hogyan reagál a vállalat egy panaszra, egy válságra, egy termék-visszahívásra. Milyen az, amikor valamilyen vásárlói jogunkat próbáljuk érvényesíteni? Milyen az, amikor nem a legszuperebb terméket választottuk a palettáról, és szeretnénk egyszerűen visszakapni a pénzünket? Ez mind a vállalat empatikus készségéről szól. A legfontosabb ehhez az érzelmi intelligencia fejlesztése. Így leszünk képesek rugalmasan nézőpontot váltani, belehelyezkedni egy másik ember „cipőjébe”. De empátia az is, amikor termékünket vagy szolgáltatásunkat nem „csak úgy” bárkinek próbáljuk eladni, hanem meg akarom ismerni ügyfeleim életét, elvégzendő feladatait, problémáit, az általuk (el)várt nyereségeket. Miért? Mert mindezeket megértve vállalkozásként ráérzek majd arra, hogy mi lenne az, amivel igazán segíthetnék ügyfeleimnek értéket adni, azaz mivel kreálhatnék én értéket számukra.  Ezt a folyamatot nevezik hozzáadott értékképzésnek (Value Proposition Design), ami egy egészen újkeletű szemlélet a modern vállalkozások üzleti modell fejlesztésénél, és manapság egyre kapósabb vállalati workshop.  Megtérülése pedig nem más, mint ügyfeleink hűsége” – zárja a szakember.

Hogyan lehet mérni a vállalati empátiát?

A Lady Geek nevű weboldal itt alkalmazott módszere Simon Baron-Cohen cambridge-i professzor elméletére épült. Eszerint létezik az empatizáló, illetve a szisztematizáló megközelítés. Az előbbi lényege a beleérzés, az utóbbié a rendszerépítés és –elemzés.

A Lady Geek három csatornán mérte a vállalati beleérző képességet: hogyan kommunikálnak az alkalmazottaikkal, az ügyfeleikkel, illetve a facebookos-twitteres közösségükkel. Ez azért lényeges, mert egy korábbi fázisban már mértek vállalati beleérzést, de nem szálazták szét a csatornáit.

Rene Schuster, a Telefonica Germany korábbi CEO-ja szerint “Az empátia nem lágy érték, hanem kőkemény kereskedelmi eszköz. Egyetlen cég felépítéséből sem szabad hiányoznia. Arra kell törekedni, hogy minden egyes interakció egyéni legyen.”

Schuster aztán Németország-szerte elindított egy vállalati empatizáló programot, ez 6 százalékos javulást hozott ugyanannyi hét alatt. Ha a menedzsment odafigyel, gyorsan javítható a helyzet. Az empátia kifizetődik, és akkor a leginkább, ha felülről indul el.