Elég volt az egykezes irányításból

2015.06.20. 08:00

A kisvállalkozások növekedésénél általában a középvezetői csapat felépítése jelenti a legnagyobb problémát. A következő három példa jól szemlélteti a felmerülő nehézségeket.

A fejlődés érdekében a vállalkozásnak ki kell szabadulnia a tulajdonos egykezes irányításából. Ez a változás nem könnyű ugyan, de sorsdöntő fordulat lehet. Kelkó Tamás HR-szakértő szerint a munkaerő-toborzás, a szervezetfejlesztés és a vállalati stratégia elválaszthatatlanok egymástól. Kelkó három esettanulmányán keresztül megfigyelhetők a buktatók, a nehézségek, és talán saját problémájára is találhat megoldási javaslatot.

1. példa: a hamburgerhús esete

Elsőként egy olyan 45 fős logisztikai cég fejlődését mutatjuk be, ahol a tulajdonos-ügyvezető döntött mindenben. Igazi uralkodó módjára próbálta menedzselni munkatársait, és próbált minden munkafolyamatnál ott lenni, ami ugye egy ekkora vállalkozásnál már fizikailag is lehetetlen. Nem tudta tovább egyedül kézben tartani az egészet, belefáradt és a felgyülemlett stressz gyakran a kollégákon csapódott le. Ekkor kérte fel a HR-szakértőt, akivel értékesítési, pénzügyi  és logisztikai vezetőt vettek fel. Ez a változás a cég életében viszont a megszokás hatalma miatt senkinek nem volt könnyű, mert a 15 éve ott dolgozó munkatársak és a tulajdonos közé hamburgerhúsként préselték be a középvezetőket, nem vették őket komolyan és könnyen átléptek rajtuk.

Heti 2-3 nap coaching, rábeszélés és veszekedés néhány hét alatt megtette a hatását, és az új vezetőket szép lassan elfogadták a kollégák. Ugyan egyikük sem maradt sokáig a vállalkozásnál, de kitaposták az ösvényt az utánuk következő vezetők számára, akik így már hosszútávra be tudtak rendezkedni. A kialakított folyamatokat egy idő után főnök és beosztott egyaránt megszokott. Nehéz időszak volt ugyan, de megérte: a vállalkozás négy év alatt négyszeresére növekedett, a tulajdonosnak szép lassan sikerült teljesen átadnia a napi ügyeket, és inkább a beruházásokra, pályázatokra és ügyfélszerzésre fókuszált. 

Forrás: Fórum Hungary

2. példa: multiból kicsibe

A következő példa tökéletesen szemlélteti, hogy a kisvállalkozásokban és a multiknál teljesen más nyelvet beszélnek, mások az irányelvek, és egy éles váltás sok buktatót rejt magában. Szerencsére ez a probléma is megoldható.

A kisvállalkozás tulajdonosa nem rendelkezett nagyvállalati tapasztalattal, a felvett marketinges viszont kizárólag multicéges múlttal rendelkezett. Az eltérő háttér miatt sok félreértésen és veszekedésen keresztül sikerült csak zöldágra vergődniük. „Mindkét féllel sokat kellett foglalkoznom, de mivel a tulajdonos is nyitott volt a változásra és a tanulásra, most már sok éve együtt dolgoznak” – mondta Kelkó Tamás. Ez a kezdeti nehéz időszak a későbbi bővülést is előkészítette, a több évtizedes multis háttérrel rendelkező marketing, pénzügyi, ügyfélszolgálati és termelési vezetők érkezését. Velük már könnyebb volt a helyzet. A vállalkozás a bővítésnek köszönhetően öt év alatt 12-ről 140 fősre növekedett, öt országban terjeszkedik, és a tulajdonos már megszabadult az operatív feladatok terhétől.

3. példa: az elvesztett csata

Egy családi vállalkozásnál általában otthon dől el, hogy merre megy tovább a cég. Harmadik példánkban elmaradt a boldog befejezés.

A tulajdonos és felesége irányították a hetvenfős vállalkozást, amikor Kelkó Tamást felkérték. A szakember átvilágította a céget, elkészítette a szervezeti struktúrát, az irodai dolgozókkal közösen alakították ki az iroda működési koncepcióját, majd az elkészült tervekkel leült tárgyalni a tulajdonossal. „A kidolgozott irodai koncepció nem tetszett neki, és semmiben nem értett velem egyet. Pedig nem is látta a részleteket, hiszen csak ki- bejárt az irodába, fogalma sem volt már az ott folyó operatív folyamatokról. A többedik tárgyalás során kiderült, hogy velem volt gondja, és nem akarta folytatni a szervezetfejlesztést, mellébeszélt. Az igazi okot persze nem árulta el, habár messziről is jól látszott: szerettem volna a pénzügyi terület élére egy szakértőt a felesége helyett” – fejtette ki a HR-szakértő. És hogy miért sürgette ezt a változást? Egyrészt mert egy négygyermekes családanyának esélye nincs napi 8-10 órát dolgozni, ami egyébként normális munkaidőnek számít pénzügyi vezetőknél, főleg zárási időszakban. Másrészt a feleség semmilyen pénzügyi végzettséggel nem rendelkezett, és egyáltalán nem értett a kontrollinghoz sem. Amikor szakértőhöz fordultak, akkor egyértelműek voltak a célok: a tulajdonos két éven belül ki akar lépni a napi operatív munkából, és ehhez minden családtagnak is ki kell vonulnia. Ez az eset 14 éve történt, a tulajdonos a mai napig operatívan vezeti a céget.