Általában nem könnyű elfogadtatni a vezetéssel, ha komoly problémák vannak a szervezet működésében. Hajnal Géza, a X-SIGHT Vezetési Tanácsadó Kft. cégvezető partnere öt lépést javasol arra, hogy milyen módszerekkel dolgozzon a HR a változtatás érdekében.

Érzi a cégvezető, vagy látja a számokból, hogy valami nincs rendben a cégben, de - ahogy az emberek általában sem szeretik a változásokat - a cégvezetőnek is nehéz változtatnia.

Ilyenkor egy jó HR-es, aki érti a dolgát, aranyat érhet a cég hatékonyságának növelésében.

Ehhez persze kevés a jó szándék. Hajnal Géza öt lépést javasol arra, hogy a HR-es hogyan vigye végig a szükséges változtatásokat.

"Először észre kell venni a problémákat, diagnosztizálni a helyzetet, amire több módszer létezik, ezután jön a második kör, amikor el kell fogadtatnia a vezetéssel, hogy ezek a problémák valóban léteznek. Szerintem ez a legnehezebb." Fontos, hogy ne a HR-es mondja ki, hogy mi a probléma, hanem a vezető tegye ezt meg. "Ez a vezetői elkötelezettség miatt fontos. A folyamat végére összeáll, hogy mi a jelenlegi állapot, mit szeretnénk és mit kell tenni annak érdekében, hogy ezt elérjük." - mondja Hajnal Géza.

A HR-es feladata viselkedésmintát meghatározni, melyek egészséges irányba viszik a szervezetet. Ez a harmadik lépés. Például ilyen lehet, ha a falakon kiplakátolt, csak szavak szintjén létező értékrend helyett "minden döntést a lehető legalacsonyabb szinten hozunk meg". Ez persze cégkultúra kérdése is, de ezt szerencsére le lehet szabályozni konkétumok mentén is, például a szervezeti és működési szabályzatban.

De viselkedésminta a döntéshozatali mechanizmus, vagy a kommunikáció módja is. Szintén viselkedésminta az is, ha a vezető megdícséri a beosztottjait, amely Magyarországon sajnos eléggé ritka, pedig az elismerés a harmadik legerősebb motivációs tényező.

A HR feladata negyedik lépésben kiterjeszteni ezeket a viselkedésmintákat az egész szervezetre, méghozzá az első számú vezetőtől kiindulva. Itt nem arról van szó, hogy a személyiséget kell megváltoztatni, csupán a viselkedést. Ebben fontos külön kiemelni a tiszteletteljesen viselkedést a beosztottakkal. Attól még, hogy valaki főnök, nem jogosítja fel semmi sem őt arra, hogy megsértse, nyilvánosan megalázza, kinevettesse a beosztottját, vagy ordibáljon vele.

A gyakran ordibáló főnök például egy olyan viselkedésminta, amelyet kerülni kell, ha a szervezet kultúrájának a megváltoztatása a célForrás:Schutterstock

Az ötödik lépés az ellenőrzésé: a HR-es feladata visszaméri a változást, hogy valóban megvalósult-e az eredeti cél. Erre fél év, vagy háromnegyed év után célszerű sort keríteni.

De mi történik akkor, ha a fenti sorozat már a második lépésben megbukik, mert a cégvezető nem fogadja el a változtatási igényt, netán másképp látja a helyzetet és nem is ítéli meg a változás szükségességét? "A rosszabbik esetben nincs önreflexió, és tagadja a valóságot a vezető. Én ilyenkor jellemzően konfrontálódok. Megkérdezem tőle, hogy van az, hogy mindenki látja ennek a problémának a létezését a munkahelyen, és ha nem tudsz változtatni ezen, szerinted akkor mennyi ideig fogsz még a pozíciódban maradni? Ha van önreflexió a vezetők részéről, és a HR-es mellé áll, akkor tudnak változtatni a szervezeti kultúrán. Ha nem, akkor minden marad a régiben, és számolniuk kell a negatív következményekkel" - véli Hajnal Géza.

Az X-SIGHT Vezetési Tanácsadó Kft. cégvezető partnerével készített teljes interjú itt olvasható el a Hrportál.hu-n, melyben részletesen beszélnek az agrár HR-esek aktuális hazai helyzetéről.