Mindenki érző szívű főnöknek akar dolgozni

Mire egy menedzser csúcsra jut az üzleti életben, már sok éven át képezte magát abban is, hogyan maradjon józan a legnagyobb viharban, hogy minden helyzetben politikailag korrekt mondat hagyja el a száját, minden gesztusával a cég érdekeit képviselje, és minden személyes benyomását, rokon- vagy ellenszenvét alárendelje a vállalat érdekeinek.

A nagyvállalati szegmensben bizonyos értelemben munkaruha ez a maszk. Aki a szektorban szeretne nőni, elfogadja ezeket a játékszabályokat. És bár a vállalkozók egészen máshonnan indulnak, hiszen szenvedélyből kezdenek építkezni, az akadálypálya számukra is adott. Multinacionális környezetben ritkaságnak számít, hogy valaki könnyes szemmel beszéljen a szakmájáról, míg aki küldetéstudattal vagy erős jobbító szándékkal fordul egy iparág felé, fordítva közelít: azért foglalkozik üzlettel, mert ezt tartja a missziója legeredményesebb csatornájának.

Forrás: Thinkstock

Ha elfogyott a bizalom, építsük újra

A Lemonaid Beverages nevű német startup organikus gyümölcsleveket állít elő, és minden egyes flakon bevételéből 5 centet hátrányos helyzetű közösségeknek ajánl fel. Nincs óriási marketingkeretük, ezért a szájról-szájra terjedő jó hír a stratégiájuk. Ennek többek közt az az alapfeltétele, hogy mindenki, aki a cégnél dolgozik, szenvedéllyel álljon a munkájához.

Ezt a fajta hitelességet egy nagyvállalat csak üggyel-bajjal képes közvetíteni. A gazdasági válság egyik következménye egy másik válság, a bizalmi, ezt pedig a felsővezetőknek lépésről lépésre kell orvosolniuk. Tanulságos példa erre a Campbell Soup esete. A vállalat rájött, hogy kénytelen rugalmasan állni ahhoz a piachoz, ahol az emberek összehasonlíthatatlanul egészségtudatosabbak, mint 146 évvel ezelőtt, amikor a céget megalapították – ugyan ki képes ma konzervtermékekért rajongani? Ezzel szemben a kézműves gasztroélmény még mindig izgalmas, és azt sem szükséges hosszan magyarázni, miért választaná bárki bármikor a friss zöldséget és gyümölcsöt a még három éven át eltartható változattal szemben. A Campbell Soup ezért úgy döntött, akvirál két a frissességéről híres kisvállalatot. Így lett a cégé az egészségtudatos Bolthouse Farms, illetve a Plum Organic nevű bébiételgyártó. Mindkettő szerethető, emberarcú, hiteles – és bár az éves forgalmuk nyilván labdába sem rúg a másfél évszázados márkáé mellett, ez az a helyzet, ahol cégmérettől és iparágtól függetlenül a kicsi is tud segíteni a nagynak.

Ha inog a bizalom, beszélgessünk

"Kutatásaink alapján szinte egyenlőségjelet lehet tenni a bizalom és az őszinteség közé – kezdi Lerf Andrea, a Coachingteam szakértője. – Szintén bizalmat épít a beszélgetés, a hasonló gondolkodásmód és értékrend, ahogy a munkán kívüli közös élmények is. A vezetőnek azt érdemes átgondolnia, hogyan képes hatni a szigorú értelemben vett irányításon kívül. Jó példa erre, ha például a csapat minden második pénteken elmegy bowlingozni, ha közös ebédeket szerveznek. De figyelem: ez csak akkor működik, ha már létrejött az alapvető bizalmi szint. Amikor inognak az alapok, érdemes leülni és tisztázni a helyzetet a kollégákkal. Ehhez persze bátorság és elkötelezettség kell, de a magas bizalmi szint a gazdasági mutatókat is felhúzza a cégen belül. Komoly üzleti versenyelőnyt hoz, csökkenhet a fluktuáció, könnyebb a motiválás, jobb eredmények érhetőek el.

Az őszinteség, a hitelesség, az átláthatóság, a kollégákba vetett bizalom, a feladatok helyes delegálása, a lojalitás azonban mind önmagunkkal kezdődik. Egy tudatos vezető számára ezért is fontos, hogy ismerje önmagát, higgyen és bízzon magában. És ezt a bizalmat adja meg a kollégáinak is."

Misszió mindenek előtt

„Sok sikeres ügyféllel dolgozva nekem egyre tisztább a kép: a döntéseket, ahogy az ember lépked felfelé, egyre inkább a küldetés határozza meg – véli Wolf Gábor marketingguru. – A vállalkozás kezdetén a többség a túlélésért küzd. Itt a döntéseinkben egy csomó kompromisszumot hozunk, úgy mint "fiatal voltam, kellett a pénz". Később a biztonságért, a céges

A Forbes egy cikke szerint bár a céges ranglétrán emelkedve csökken az érzelmi intelligencia, egy-egy fachon belül az a vezető teljesít jobban, akié magasabb. A középvezetők tehát általában több empátiát visznek a munkába, mint az ügyvezetők, de két ügyvezető közül az a sikeresebb, akinek magasabb az EQ-ja.

folyamatok létrehozásáért: akkor tetőzik a racionalitás. Utána pedig a sikeres vezetőkben elkezd kialakulni egy küldetéstudat. Már nem a profitért csinálják, már nem azért, hogy még jobb autót vehessenek. És ilyenkor a döntéseket az befolyásolja a legerősebben, hogyan segíti a küldetést, a szent harcot.”

Az olajmágnásnak is volt jele az oviban

„Már a Dallas is erről szólt, legalábbis az első egy-két évada – véli Soós Péter János kommunikációs szakember. – Az üzleti döntések mögött érző emberek vannak, és hiába a sok MBA-trükk, a döntéseket sokszor érzelemből hozzák. Az igazi üzletember érzelmekkel éli meg az üzletet. Nagy érzelmi hullámot indít egy megnyert – vagy éppen elveszített – versenypályázat, az, hogy a munkatársaim jókedvvel végezzék a munkájukat, nem is beszélve az év végi mérlegről.”

Nem érdekli őket az EQ

Lerf Andrea beszámol róla, hogy a kutatások alapján az Y generáció tagjai egyáltalán nem tartják fontosnak az érzelmi intelligencia fejlesztését, míg a HR szakemberek ezt emelték ki a leginkább fejlesztendő területként számukra. Az érzelmi intelligencia nem keverendő össze az érzelgőséggel: éppen abban segít, hogyan kezeljük a kapcsolatainkat, az érzelmeinket, hogyan tudunk tudatosan helytállni a mindennapokban. „Amikor előadásokat tartok erről fiataloknak, mindig figyelem a reakciójukat, és innen is üzenem mindenkinek, aki vezetői ambícióval rendelkezik, hogy amennyiben figyelmet fordít az érzelmi intelligenciája fejlesztésére, komoly versenyelőnyre tehet szert!"

Ha van mire emlékezni, az üzletet hoz

Hoffer Dávid online hirdetési vállalkozó úgy véli, érdemes engedményeket adni rövid távon, hogy a hosszú távú együttműködés ki tudjon alakulni: haladékot a számlafizetésre, ingyen elvállalni egy-egy részmunkát, segíteni a fontosabb ügyfelek ismerőseinek. Az empátiának a vállalaton belül is szerepe van: a cégvezető legyen megértő az alkalmazott magánéleti problémáival szemben, keressenek közösen megoldást: ha például beteg a gyermeke, engedje meg neki, hogy otthonról dolgozzon.

„Észre kell vennünk, ha valakinek épp rosszabb napja, időszaka van, figyelmetlen vagy modortalan, az adott szituációt kívülről kell látnunk a nagy kép részeként – mondja. – Ha toleránsak vagyunk, elmondjuk, hogy az adott hibát már mi is elkövettük, és nem fog összedőlni a világ, erre az illető emlékezni fog, ez pozitív kapcsolódási szál lesz köztünk. Annyi ilyen szálat kell kiépítenünk, amennyit csak tudunk. Egy határig racionalizálhatjuk az érzelmi döntéseinket, ettől sokkal emberibbnek tűnünk mi is, a cégünk is, így sokkal szerethetőbbek leszünk. Elvégre kivel és kinek dolgozik szívesebben az ember: egy gépnek, vagy egy másik embernek?”